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¿Cómo Hacer Que El Feedback Sea Normal?

¿Cómo Hacer Que El Feedback Sea Normal?

Joseph Grenny, es un reconocido experto en el area de ciencias sociales para el desempeño organizacional. Sus libros han llegado a la cima de las listas del New York Times, y ha trabajado con 300 organizaciones de las Fortune 500.

Grenny forma parte del directorio de una academia llamada The Other Side Academy (Academia El Otro Lado), dónde se eligen 50 personas para completar un programa de dos años y los ayudan a empezar su propia empresa. Pero no es igual a cualquier academia–todos los inscriptos son criminales, drogadictos, o personas sin hogares. El proyecto es una alternativa al encarcelamiento, enfocado en enseñarle a los estudiantes una nueva manera de vivir.

Un grupo de estudiantes creó una empresa de mudanzas, llamada The Other Side Movers. A los seis meses de haber empezado, habían pagado la deuda de la compra de su primer camión. Al año, la empresa generaba más de $1 millón de dólares. Pero lo más impactante, según Grenny, era que se habían convertido en la empresa mejor calificada dentro de los sitios de ranking empresariales (Yelp, por ejemplo).

Los clientes escribían maravillas sobre la empresa en todas las redes, lo cual atraía cada vez más clientes (sin clientes satisfechos, no hay nuevos clientes, por lo cual no entra dinero, y las organizaciones lo logran subsistir).

Grenny comenta que el éxito de The Other Side Movers se basa en la facilidad y frecuencia con la que se le entrega feedback a los empleados. En varias empresas en las que trabajó Grenny, el feedback existe y se entrega de manera cordial. Pero la frecuencia es tremendamente baja.

Un valor clave dentro de The Other Side Movers es “200% responsabilidad” – todos los empleados son 100% responsables por la calidad de su trabajo, y además 100% responsables por la calidad del trabajo de todos los otros empleados. La manera más fácil de meterse en problemas en la empresa es errarle al segundo punto!

The Other Side Movers se concentra en entregar feedback en varias instancias–es un “ritual regular”:

  • Pull Ups (Levantadas) – si ves a alguien haciendo las cosas mal, estás obligado a sacarlos de esa situación inmediatamente, y de transmitirle la información a un gerente. No es un momento para dar detalles; su eficacia se basa en dar feedback correctivo. La mayoría de este tipo de feedback lo dan los empleados pares, pero subordinados y gerentes pueden darlo también.
  • Games (Juegos) – dos veces por semana todos los empleados se sientan en un círculo a jugar “El Juego”. Se trata de darle feedback a aquellas personas que uno siente que pueden mejorar. Pero eso no quiere decir que sea un momento de amor para cantar Kumbayá! Varias veces se convierte en algo tenso, y los empleados que reciben el feedback se ponen defensivos. Pero muchas veces otros empleados que fueron testigos del comportamiento se suman, y casi siempre culmina en que el recibidor encuentra la humildad para admitir sus errores. Según Grenny, la frecuencia de los juegos es lo que baja el estrés emocional que se genera al no decir lo que uno piensa.
  • Patch Up After You Pull Up (Amigarse) – la parte más importante del proceso de feedback en The Other Side Movers es lo que viene después del feedback. Es necesario hacerle acordar a los que recibieron el feedback que son respetados, y que están ahí para poder cambiar su estilo de vida, el de ellos y el de sus empleados. Se les reitera que el equipo entero está ahí para ayudarlos, y que su labor no va desapercibido–es muy valorado.

Hacer estas reuniones de feedback en equipo ayuda a generar una cultura organizacional de confianza, una de las cualidades más importantes para un equipo de alto desempeño.

Este estilo de feedback no es necesariamente el que funciona para todas las empresas. Éstas son personas con antecedentes especiales, y la franqueza y bochinche funciona para este grupo. Lo importante a rescatar de esta enseñanza es:

  • Hay que dar feedback con frecuencia
  • Hay que dar feedback honestamente
  • El proceso no sirve si no se le destaca lo bueno al individuo
  • El proceso no sirve si no se le reitera al individuo que es querido, apoyado, y que su trabajo es importante y valorado.

La versión original de esta entrada aparece en el Harvard Business Review.

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