Por Rafael Rubio

 “Las que conducen y arrastran al mundo no son las máquinas, sino las ideas”. Victor Hugo

 

Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocional” a un público amplio en su libro homónimo de 1995. También fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en un artículo en Harvard Business Review en 1998.

Años después, Goleman publica Inteligencia Social (Goleman, Daniel. 2006. Inteligencia Social. Editorial Planeta Mexicana) en donde abre el telón a una ciencia emergente que descubre sorprendentes percepciones de nuestro mundo interpersonal.

Allí explica cómo estamos diseñados y fabricados para relacionarnos.

La neurociencia ha descubierto que el diseño mismo de nuestro cerebro lo hace sociable, inexorablemente atraído a un íntimo enlace cerebro a cerebro cada vez que nos relacionamos con otra persona.

Ese puente nervioso nos permite hacer impacto en la mente y por ende en el cuerpo de cualquier persona con la que interactuamos.

La exhibición de emoción es automática e inconsciente, por lo que su represión exige de un esfuerzo consciente. Ser insinceros sobre lo que sentimos, tratar de ocultar nuestro miedo, o nuestra ira o desdén, exige de un esfuerzo activo y rara vez alcanza su objetivo a la perfección (Goleman, Daniel. 2006. op. cit. pág. 35).

La teoría de la evolución sostiene que nuestra habilidad de percibir cuándo debemos recelar ha sido tan esencial para la supervivencia humana como nuestra capacidad de confiar y cooperar (Goleman, Daniel. 2006. Ibídem).

Investigaciones realizadas revelan de manera clara que la cooperación y la colaboración son los procesos de relación que resultan fundamentales para que los grupos sociales se constituyan en efectivos en sus logros (Goleman, Daniel; Cherniss, Cary. Inteligencia Emocional en el trabajo. Barcelona, 2005, Editorial Kairós).

En los grupos que cooperan y colaboran se han identificado tres creencias que las predicen y las facilitan: confianza, identidad grupal y eficacia de grupo.

La definición de confianza considera que emana del afecto y la amistad (aprecio y consideración) y de cogniciones basadas en cálculos (confío que harás lo que has dicho). Un entorno social digno de confianza facilita la suposición de que se cumplirá con la obligación y que se colmará una expectativa, creando así un sistema de confianza mutua. No es ningún secreto que las obligaciones, expectativas y la reciprocidad son constructos relacionados que pueden convertir la confianza en un potente recurso grupal que favorezca la cooperación y el compañerismo o la cooperación.

La identidad de grupo es la segunda creencia colectiva necesaria para crear procesos de relación efectivos. Se la define como la creencia grupal colectiva que es una entidad única, importante y atractiva.

La identidad de grupo facilita los sentimientos de inclusión y apego. Es la creencia colectiva que favorece la sensación entre sus integrantes de que sus objetivos y su futuro están positivamente vinculados. Eso aumenta el compromiso de los integrantes entre sí y facilita la cooperación y colaboración tan necesarias para el éxito.

La última creencia colectiva necesaria para crear procesos interactivos competentes es la eficacia del grupo. Se la define como la creencia colectiva de que el grupo puede ser más efectivo como unidad que individualmente. Como resultado, dicha creencia se convierte en una profecía para su cumplimiento.

La confianza o su falta es un tema de liderazgo cada vez más importante de nuestros días. La confianza es la esperanza positiva que una persona se comportará con familiaridad y conocimiento de ambas partes. 

La desconfianza afecta siempre dos resultados: la velocidad y los costos. La desconfianza generalizada impone una especie de impuesto sobre todas las formas de actividad, un impuesto que las sociedades de alta confianza NO tienen que pagar. En una crisis, la desconfianza la fomenta e inhibe y retarda su pasaje a la recuperación.

En los buenos momentos, la desconfianza limita su potencial.

Parte de la tarea de los líderes ha sido y sigue siendo trabajar con personas para hallar y resolver problemas, pero que los líderes accedan a los conocimientos y a la creatividad que se necesitan para solucionar los problemas depende de cuánto confíen en ellos. La confianza  y la confiabilidad gradúan el acceso de los líderes al conocimiento y la cooperación. Cuando los seguidores  confían en su líder, están dispuestos a hacerse vulnerables a sus actos.

Es poco probable que los empleados sigan a alguien que consideran deshonesto o que crean que puede aprovecharse de ellos. La honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo, si las personas van a seguir a alguien al campo de batalla, primero quieren estar seguras de que es digno de su confianza. 

Cada vez se hace más evidente que es imposible dirigir personas que no confían en su líder.

«Las ideas mueven el mundo sólo si antes se han transformado en sentimientos». ElizabethTaylor

 

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Imagen: Portada del libro «Inteligencia social», de Daniel Goleman. Editorial Kairós, 2012.

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La confianza, la inteligencia emocional y los líderes

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